Definitii ale notiunii de competenta

Marius ne-a intrebat:

Se tot vorbeste despre competente. Dar ce sunt competentele? E vorba despre ceea ce stie un om sau despre experienta intr-un anumit domeniu?

Noi ii raspundem:

Asa cum aratam si intr-un articol anterior pe aceasta tema, conceptul de competenta este probabil unul dintre cele mai difuze din istoria teoriilor de dezvoltare organizationala. Toate lumea are nevoie de el pentru a explica abordari specifice in recrutare, training, planificare de succesiune, performanta si motivatie si ca atare tendinta fireasca a fost sa i se acorde intelesuri variate si adesea prea putin vizibil inrudite.

David McClelland, un psiholog american, este adesea considerat parintele notiunii de competenta. Conceptul care incepuse sa fie vehciulat prin anii 60 (desi romanii foloseau o forma arhaica a lui pentru a defini ce inseamna un „soldat bun”) a fost definitiv stabilit ca esential prin articolul sau Testing for Competence Rather Than Intelligence.

Ideea de baza de la care a pornit McClelland a fost aceea ca testele de inteligenta folosite pentru a prezice performanta la locul de munca nu aveau de fapt nicio relevanta in acest sens, lucru dovedit prin cercetare. De aici nevoia sa de a impune o alta notiune in baza careia sa se poata prezice mai corect o performanta viitoare.

Cea mai des utilizata definitie a notiunii de competenta (si cea mai apropiata de modul in care a definit-o McClelland) este aceea care considera competenta suma cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor care contribuie la capacitatea unei persoane de a-si indeplini eficient (la standardele agreate anterior) sarcinile si responsabilitatile postului (pe scurt, de a fi performant).

Alte variante ale acestei definitii inlocuiesc atitudinile cu aptitudini sau le adauga ca dimensiune suplimentara. Criticii acestei abordari pornesc de la ideea ca de vreme ce o aptitudine este ceva cu care te nasti, ea nu poate fi dezvoltata (daca nu ai ureche muzicala, oricat ai incerca, tot fals o sa canti). Marele avantaj al teoriei lui McClelland a venit tocmai din abordarea optimista: competentele pot fi identificate si dezvoltate. Putem sa invatam mai mult intr-un anumit domeniu si prin experienta si aplicare sa deprindem abilitati, putem sa ne educam atitudinile pentru a ne asigura ca ajungem la rezultatele dorite.

Concret, el si altii care i-au sustinut teoria, au cartografiat competentele necesare pentru diverse pozitii urmarind comportamentele performerilor de top pe pozitiile respective. Atentie insa la o posibila confuzie aici! Teoreticienii nu au pus neaparat un semn de egalitate intre competenta si comportamente, dar au considerat ca acestea din urma sunt un vehicul bun pentru punerea in act a competentelor. Fiecare job are, de regula, 5 – 10 competente cheie (daca se depaseste acest numar, riscul este sa ajungem sa enumeram sarcini si nu ingredientele de care este nevoie pentru a atinge anumite obiective). (Vezi de ce si in articolul despre Istoria competentei recomandat la sfarsit.)

De exemplu, este foarte probabil ca un manager sa aiba nevoie pentru a performa cu succes de competente precum: abilitati de luare a deciziilor, coaching, dezvoltarea echipei, comunicare, ascultare activa etc.

Pentru a face munca de evaluare mai usoara pentru intervievatori si a asigura o coerenta a proceselor de analizare a potentialului de performanta, teoreticienii au dus modelul acesta un pas mai departe. Cum sa ne dam seama daca un candidat are competenta de luare a deciziilor? Urmarind comportamentul cuiva care a dovedit acest lucru si stabilind ce face concret, ce actiuni intreprinde care confirma existenta acestei competente. Acestia sunt indicatorii comportamentali.

De exemplu, pentru a dovedi ca este competent pe dimensiunea de luare a deciziilor, un candidat ar trebui sa dovedeasca:

– o abilitate crescuta de analizare si tuturor dimensiunilor si implicatiilor unei probleme;

– capacitatea de a gasi cauzele profunde ale problemelor cu care se confrunta;

– abilitatea de a lua decizii si de a le pune in practica;

– o intelegere a impactului pe care deciziile sale il pot avea asupra celorlalti si un control eficient al acestuia prin atitudini corecte;

– viteza de reactie in situatii critice;

– o intelegere a consecintelor deciziilor sale asupra altor aspecte cheie ale organizatiei etc.

Lista poate continua, dar cu cat este mai lunga cu atat ingreuneaza mai mult observarea si stabilirea existentei acestei competente.

Revenind la definitiile notiunii de competenta, vestile sunt mai putin bune. In ultimii 50 de ani teoreticienii si practicienii s-au contrazis in voie pe marginea utilitatii si utilizarii sale, conceptul devenind adesea un camp de batalie si pierzandu-si inevitabil aplicabilitatea.

De exemplu, ultimele descoperiri in materie de tehnici de recrutare au demonstrat ca un candidat competent nu este in mod neaparat si un angajat performant. Iar daca procesul de evaluare in baza caruia a fost adus in organizatie a fost sustinut doar pe ideea de competenta (si ca atare pe observarea unor indicatori comportamentali in contextul limitat al interviului), atunci falimentul notiunii de competenta este cat se poate de real.

Pentru mai multe informatii despre istoria competentei si modalitati de definire a acestui concept, poti accesa si aceasta Introducere in competente, sau aceste definitii ale competentelor.