Promovări nocive (a doua parte)

April 18, 2012, , 5 comentarii, 6,405 afisari
Phoenix ATS

Spuneam acum două săptămâni că, oricât de paradoxal pare la prima vedere, o promovare neinspirată poate “răni” cariera celui promovat.

Ați întâlnit situații în care un excelent membru al unei echipe a ajuns, în urma promovării, un manager neperformant? Una este să fii un bun profesionist și cu totul alta să fii un bun conducător de oameni. Știu că nu spun lucruri noi. Problemele apar ca de obicei în trecerea de la teorie la practică.

Este normal ca atunci când o poziție de supervizor se eliberează, să ne gândim la promovarea celui mai bun performer din echipa respectivă. Este normal, motivant, drept ș.a.m.d. Este însă posibil ca acel bun profesionist să nu fie pregătit să ocupe o poziție de conducere.

Am întâlnit oameni suficient de conștienți de propria valoare încât să aibă tăria să refuze o promovare atunci când nu s-au simțit capabili să înfrunte provocarea. Unii ar spune că acei oameni aveau o problemă de stimă și siguranță de sine sau că duceau lipsă de ambiție. În unele cazuri, este posibil ca lucrurile să fi stat așa. Pe de altă parte, chiar de era vorba despre nesiguranța în propriile forțe, această percepție le-ar fi afectat probabil performanța ulterioară. Desigur, am întâlnit și angajați care s-au aruncat cu mare entuziasm în apele învolburate ale unei poziții de leadership și au eșuat, precum și oameni care au “ridicat manușa” deși nu aveau toată pregatirea necesară și au avut o imensa capacitate de a învăța și de a se adapta, transformând experiența într-una câștigatoare.

Bineînțeles, este foarte bine ca angajații să-și cunoasca foarte clar limitele de competență și să fie capabili să accepte sau să refuze o promovare în funcție de ceea ce știu despre ei înșiși. A ne baza pe asta este însă o utopie, căci “de abia după ce am cunoscut prea mult, ne dăm seama cât de puţin cunoaştem” (Socrate).

Pentru ca asemenea situații să nu apară, organizația ar trebui să aiba procese solide și funcționale pentru identificarea timpurie a talentelor, instruirea și dezvoltarea lor, planuri de succesiune și o preocupare permanentă pentru atragerea și menținerea în organizație a angajaților cu potențial de creștere. Cercul este vicios: un angajat trebuie să acumuleaze suficientă informație și să acumuleze experiență practică; pe de altă parte, unui angajat fără experiență îi dăm cu greu ocazia de a o acumula… “Antrenarea” talentelor prin angrenarea lor în proiecte cu complexitate din ce în ce mai mare ar trebui să fie o practică obligatorie, dacă ne dorim să avem o “pepinieră” serioasă de angajați promovabili. Pentru asta trebuie să ne asumăm riscul ca în timpul învățării se mai și greșește, iar din greșeli se învață cel mai bine.

Un angajat insuficient pregătit pentru a face față unei promovări își poate afecta serios cariera: lipsa de performanță în noua funcție îi poate afecta încrederea în sine, imaginea (în ochii altora dar mai presus de asta: în propriii ochi); sunt rare situațiile în care o promovare poate fi reversata: în cazul în care angajatul nu poate face față noii poziții, cea mai frecventă ieșire din situație este părăsirea organizației. Dacă ulterior el candidează pe o poziție inferioară într-o altă organizație, va avea de explicat această decizie potențialilor noi angajatori. Graba de a urca trepte ierarhice fără a avea răbdarea necesară pentru a învăța tot ce are de învățat pentru a putea face realmente față acestei ascensiuni poate afecta cariera. Uneori, a lăsa o șansă de promovare să treacă reprezintă o investiție în viitor… Nu este obligatoriu să fie așa, și departe de mine ideea de a descuraja ambițiosii: dar cred că este sănătos să privim și această față a monedei.

Taguri:
Comentarii (5)
  1. schbeider says:

    Avem o problema mare: ne agatam de efect si nu de cauza.. Nimeni nu se promoveaza singur pentru ca asa doreste el, ci pentru ca este promovat. astept partea a treia in care sa se atinga acest detaliu.
    Am intalnit si eu performeri de toate felurile, dar nu cred si nu vreau sa cred ca a arunca pisica in bratele celui promovat rezolva cumva problema organizatiei.

  2. Iulia Bertea says:

    Am vazut si eu intamplandu-se situatiile prezentate in articol si sunt de acord ca performanta unui angajat intr-un domeniu nu garanteaza ca va face fata cu brio unei promovari. De exemplu, o persoana de la relatii cu clientii a fost promovata trainer deoarece cunostea foarte bine produsele. Din pacate, nu avea talent si nici cunostinte de predare si prezentare, iar asa-zisele sale traininguri erau un invariabil prilej de plictiseala si nu o sursa de invatare.

    Evident, responsabilitatea pentru aceasta promovare nociva nu poate fi pusa doar pe seama angajatului care a acceptat o provocare careia nu putea sa-i faca fata, ci si a cadrului de conducere care a luat aceasta decizie pe baza unui rationament incorect (“daca stie produsele, stie si sa-i invete pe altii despre produse”) si care nu a investit macar in imbunatatirea abilitatilor necesare unui trainer (de exemplu, sa trimita persoana la un curs de specializare).

    • Ana Glavce says:

      da, organizatia detine cea mai mare parte din responsabilitate; tot ce spun este ca un dram de autoevaluare cinstita si din partea angajatului nu strica; nu de alta, dar el/ ea este principalul care sufera daca promovarea cu pricina nu este inspirata; si putin conteaza ca se poate spune dupa aceea: “organizatia a fost de vina”

  3. Ciprian says:

    Consider ca intr-o mai mica sau mai mare masura, mai mult sau mai putin constient si/sau vizibil, fiecare individ este “victima” dorintei de apartenenta la un grup si in cadrul acelui grup “victima” statutului pe care il are. Lasand la o parte beneficiile de ordin material pe care le aduce, o promovare are tendinta de a ne, sa spunem, gadila egoul, de a spune despre noi “Uite! Am realizat ceva/eforturile mi-au fost rasplatite/sunt mai bun/etc.”.
    A cui este “vina” in cazul unei promovari nocive? Poate ca in mare parte a factorilor decizionali care nu au avut capacitatea de a analiza situatia astfel incat sa nu expuna organizatia la riscurile implicate de incompatibilitatea dintre persoana promovata si pozitia pe care a fost promovata. Intr-adevar, putin conteaza, intr-o astfel de situatie, “vina”. Zarurile au fost aruncate… Conteaza, la nivelul individului in cauza, puterea de a trece peste lovitura primita si la nivel de organizatie lectia invatata.
    Daca ma intrebati ” Ai renunta la o promovare care-ti este propusa?” as raspunde “Nu! Nu cred ca am atins limita superioara a obiectivismului in a ma autoanaliza”.

Adauga comentariu

Cele mai noi
Extra
  • Special

    Consultant Career Advisor

    Mai multe Trimite o intrebare

    Evenimente

    Toate evenimentele

    Calculator

    Vezi care sunt costurile angajatului si cele ale angajatorului.
    Calculator de salarii
    Oferit de bancibancomate.ro - curs valutar banci